关于计划流程的理论
和不同的计划员接触，就会有不同的计划流程展现，例如产销协同计划、生产计划、采购计划等等；同时在实践上，比如在SAP，有IBP S&OP、PPDS、SNP、IBP SCCT等诸多计划或者Supply Chain Planning范畴内的工具。
很多常识性的知识，幸好有专业的理论将其进行归纳总结，也得益于这些理论，实践也几乎均是依据于它们去反映业务。循环往复，理论来源于实践、实践又作用于理论，形成了一个“理论联系实际”的有效闭环。
这张图，几乎是整个计划或者准确地说主要是运营计划Operational planning领域的理论架构。
（图片来源于APICS）
左边为“需求”即Demand，右边为“供应”即Supply，而各种计划活动居中间，其目的就是平衡“需求”与“供应”。
让“需求”均有所“反应”，让“供应”也都有所“出处”
这里的“反应”，并不都是“满足Fullfillment”，因为很多时候“需求”真的就无法满足，无论是出于客观还是出于主观，例如“战略性放弃”这样的例子就时常发生；同时，这里的“出处”，也主要阐明的是“不做无缘无故的供应”，无论是具体到SKU、具体到真实销售的运作层计划Operational planning，那么这里的“出处”很多时候就是“销售订单”、“预测”，还是拔高到产品线、产品组甚至整个大区、整体公司层级的战略层计划Strategic Planning抑或战术层计划Tactic Planning，那么这里的“出处”就是指公司战略规划、产品规划、产线规划等，但无论何种，均还是体现着“需求”。
要做到这个“需求”与“供应”的“平衡”，不容易，这也是“计划”这个职业千百年来亘古不变的核心，无论沧海桑田如何变化，也无论信息技术如何变革。
光就中间的“计划”而言，从实际的企业计划流程上来看，这是一种“由上及下、由大及小、由面及点”，像剥洋葱式的一层一层来完善计划的实践体系。
站在组织架构及责任粗细度的角度，自上而下，从由高层作为主体参与的企业战略、业务规划计划开始，此时高层的企业战略计划提供未来计划的“基调”Foundation与“底线”Baesline，在先前的一篇记录（供应链策略的一点浅见）中记录到，企业或组织策略orgnization strategy确定后，这里的“战略计划/Strategic and Business planning”就是反映组织策略的具体“运营载体”，因为它也是覆盖未来几年的整体规划，但是它会比组织策略更具体或者说它就是组织策略的“实践”，比如它可能会指明或规划具体的产品组、产品线，也就是经常在这一层常说到的product family。
（图片来源于APICS）
然后，计划颗粒度越来越细，也越来越精确，同时也越来越细琐。
比如现在企业最常见的S&OP计划，无论是标准的月度S&OP产供销平衡会，还是部分企业所“创新的”其他维度例如周度如仅生产、物流为主体的小S&OP，时间维度上通常聚焦于未来1年或1年半，虽然在时间颗粒度上是“月”，但其比上一层战略计划的时间范畴缩短、更加明确。此时，理论上，如上图所示，与之相对应的“能力计划”，同战略计划一样，都是使用resource planning即资源计划来进行校验，并给出资源的需求及规划，例如是否需要进购新的产线等等，这是一个比较概括比较粗的资源计划，在计算公式上也是比较简单的数学运算。但需要指出的是，在实际S&OP过程中，特别是在“Review Supply”这一步骤过程中，受益于如今APS软件例如SAP APO的发展，我们很容易办到用真实的资源产线、负载来进行更为精确的“供应端反馈”。
然后开始MPS即主生产计划Master Production schedule。这里也想记录一下，APICS将Master planning与Master scheduling是进行区分的，例如上面的S&OP就是Master planning，而MPS是Master scheduling，虽然范畴很粗，但很多明细的计划过程也是使用此类概念，比如在SAP里，单工厂的生产计划PPDS就是典型，先PP（Production planning）然后再DS（Detailed scheduling）。此时MPS从S&OP上明确的product group层级开始下沉进入到了具体的product层级，用以计划未来几周到多个月的生产计划。此时，理论上，如上图所示，与之相对应的“能力计划”，它使用的的是一种叫RCCP（Rough Cut Capacity Planning）粗能力计划，因为此时做主生计划时其主要考虑的是称之为“瓶颈工序”或“重要工序”对主生产计划的制约，而且此时大都在时间维度是“周”。但是，又需要指出的时，在实际的MPS过程，同样受益于如今APS软件例如SAP APO的发展，虽然依然会有RCCP（例如在CPG行业SNP的调拨计划领域），同时很多时候依然也会以“瓶颈工序”为考虑点，但MPS一般就是真实的精准产能的生产计划，即明确到天、甚至明确到分秒的产能，比如使用SAP PPDS完成的生产计划，例如在实际应用中我们可以先对“瓶颈工序”做一次Reschedule、然后再在非瓶颈工序上做Optimization等等，所以，此时在“能力计划”这一块，可以看出，其对应的其实应该是最细颗粒的“Capacity Requirement Planning”即上图中对应于MRP的部分。
最后来看看MRP，当MPS做完后，按照日期分解、BOM分解，可以形成更加明细的生产计划，及推导的采购计划。所以，这里APICS里的“MRP”其实是包含2层含义的，这也是为什么上面将“Capacity Requirement planning”对应在这一层。但又需要指出的是，在实际应用过程中，特别是在很多SAP项目中，很多时候为了以示区分，我们会将MPS特指生产计划，而MRP就特指生产计划展开后的下层物料计划，例如sub-assembly的生产计划，或纯component的采购计划。对于生产资源的能力需求，均可以做到最细的时间颗粒度，例如秒级别。比如像下面这种明细的生产计划：
2条产线顺序生产。各单的开工与完工均顺序执行。
都是精准到分秒级的生产计划
总之，各层计划，层层相关，自上而下不断细化、又自下而上不断补充。战略层的战略计划与目标，由执行层的运营计划来完善及执行，也不断触发着、供养着上层得到以及做出更加精准的长远计划。